张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在 3 个月的时间就将系统开发完毕。

项目很快进入了验收阶段，可是新动力分管财务的王总认为，一个这么复杂的财务系统在短短 3 个月时间里就完成了，这在新动力的 IT 项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字， 并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。

财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了 1 个月，新动力的王总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。

【案例背景】

张经理是某信息技术公司软件开发部的项目经理，6 个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。

张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。

[问题1]项目干系人中需要重点关注的角色有哪些？

[问题2]项目干系人分析是项目整体管理中的一项重要工作，该如何进行项目干系人分析？

[问题3]张经理和他的团队认真分析了他们在项目整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，你觉得张经理发现的主要问题有哪些？

[问题4]面对项目的艰难处境，如果你是张经理，你该如何做呢？

【案例解析】

【问题1】

项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等

【问题2】

首先要识别项目干系人；

然后再分析项目干系人的重要程度，对干系人进行排序； 接着进行项目干系人的支持度分析；

最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议方案，并予以实施。

【问题3】

存在的主要问题如下：

（1） 没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。

（2） 项目缺乏新动力信息技术部门的支持。

（3） 项目计划沟通不够。

（4） 作为项目的承建方承担的责任过重。